Volgens organisatieadviseur Tibor van Bekkum van Common Eye moeten gemeenten leren samenwerken in zogeheten complexe ecosystemen. Geen vast systeem met hiërarchieën en lijnen, maar een dynamisch geheel van partijen en interacties. De kwaliteit van de relaties en de patronen die daarbinnen ontstaan, bepalen uiteindelijk welke resultaten worden geboekt.
Tijdens het Voorjaarscongres van VNG Utrecht in IJsselstein hield Van Bekkum een inspirerende inleiding over samenwerken aan maatschappelijke opgaven. Vanuit zijn ervaring bij Common Eye en zijn betrokkenheid bij complexe samenwerkingsvraagstukken wierp hij nieuw licht op de vraag hoe gemeenten met elkaar en met andere partijen effectief kunnen samenwerken in een steeds complexer wordende omgeving.
“Samenwerken is het opgeven van een deel van je autonomie in de verwachting dat je er iets voor terugkrijgt”, aldus Van Bekkum. Autonomie, stelde hij, is meer dan alleen zelfstandigheid: het vormt het eigen perspectief van een organisatie. Maar juist die autonomie moet deels worden ingeleverd, wanneer meerdere partijen samen een maatschappelijke opgave moeten realiseren.
Opgaven op het gebied van bijvoorbeeld woningbouw, energietransitie, jeugdzorg of digitalisering vragen om een fundamentele bereidheid om samen verantwoordelijkheid te nemen en samen te organiseren, aldus Van Bekkum. Alleen dan ontstaat de ruimte waarin samenwerking effectief kan zijn.
Relaties bepalen de uitkomst
Van Bekkum typeert dat als het ‘ecosysteem’: Geen vast systeem met hiërarchieën en lijnen, maar een dynamisch geheel van partijen en interacties. De kwaliteit van de relaties en de patronen die daarin ontstaan, bepalen uiteindelijk wat een ecosysteem oplevert.
In zo’n systeem heeft elke organisatie zijn eigen logica, doelen en gewoonten. Maar het geheel is per definitie complex en voortdurend in beweging en dus niet door één partij volledig te sturen.
Samenwerking binnen een ecosysteem vraagt daarom om het erkennen van afhankelijkheden en het loslaten van de illusie van controle. “Je bent niet meer de centrale speler in je eigen universum”, aldus Van Bekkum, “maar een radertje in een groter geheel.”
Schijnsamenwerking
Toch laat de praktijk zien dat samenwerking vaak niet veel verder komt dan de vorm. Van Bekkum noemt dat ‘schijnsamenwerking’: het lijkt alsof partijen samenwerken, maar in werkelijkheid ontbreekt het aan gedeelde ambitie en echt commitment. Zeker als er sprake is van een visie, die is vastgesteld door een klein groepje en waar anderen zich niet in herkennen en zich geen eigenaar van voelen.
Volgens Van Bekkum is échte samenwerking alleen mogelijk als alle betrokkenen zich verbinden aan een gemeenschappelijke ambitie. En dat lukt alleen als ook de onderliggende belangen open op tafel komen. Pas als die belangen met elkaar besproken, erkend en verbonden worden aan de gezamenlijke doelstelling, ontstaat er een stevige basis.
Bestuurlijke drukte
Gemeenten hebben in dat kader wel te maken met een andere lastige dynamiek: bestuurlijke drukte. Iedereen wil aan tafel zitten, maar hoe meer stoelen er aan de overlegtafel staan, hoe lastiger het wordt om besluiten te nemen of richting te kiezen.
Tegelijkertijd ligt het gevaar op de loer dat samenwerking ‘uitbesteed’ wordt aan gemeenschappelijke regelingen of serviceorganisaties. Daarmee verdwijnt het eigenaarschap naar de randen van het systeem, terwijl juist betrokkenheid van de kernspelers cruciaal is.
En dan zijn er binnen gemeenten zelf ook vaak tegenstrijdige perspectieven. Bestuurders, ambtenaren en raadsleden kijken ieder vanuit hun eigen rol naar opgaven en belangen. Dat leidt tot wat Van Bekkum ‘split loyalties’ noemt: het gevoel dat je moet kiezen tussen verschillende werelden die elkaar slecht begrijpen. Dergelijke spanningen maken samenwerking stroef, tenzij er sprake is van heldere rolverdeling en afspraken over mandaat en taakopvatting.
Vijf bouwstenen van samenwerking
Om samenwerking echt te laten slagen, beschreef Van Bekkum een aantal voorwaarden die in zijn ogen essentieel zijn. Zo moet er sprake zijn van een gedeelde ambitie, die door alle partijen niet alleen wordt begrepen maar ook wordt gedragen. Vervolgens moeten de belangen van elke organisatie besproken worden, inclusief de spanning die kan ontstaan als die belangen onderling verschillen. Het derde aandachtspunt is de onderlinge relatie: vertrouwen, persoonlijke verbinding en de bereidheid om te investeren in contact zijn essentieel.
Daarnaast is het belangrijk dat de samenwerking organisatorisch goed is ingericht. Wie zit aan tafel, wie beslist, wie informeert wie, en wie voert uit? Zonder duidelijke afspraken ontstaat er snel ruis of zelfs conflict. Tot slot draait het om het proces zelf: is er voldoende duidelijkheid over het gezamenlijke traject? En worden er tussentijds momenten ingebouwd om terug te kijken en bij te sturen? Volgens Van Bekkum zijn het deze vijf elementen die samen bepalen of een samenwerking succesvol wordt of juist vastloopt.
Zelfreflectie als vertrekpunt
Opvallend was ook Van Bekkums pleidooi voor persoonlijke reflectie als fundament voor samenwerking. Samenwerken begint immers bij jezelf: weet je waar je voor staat, wat je kunt bijdragen, en hoe je acteert binnen een groter geheel? Wie zich daarvan bewust is, is beter in staat om vertrouwen op te bouwen, anderen te begrijpen en gezamenlijk resultaat te boeken.
Hij pleitte bovendien voor het creëren van ruimte voor informele ontmoeting en interactie. Vertrouwen, zei hij, ontstaat over tijd en groeit het snelst als mensen elkaar leren kennen buiten de formele context. “Een fietstocht, een etentje, of gewoon samen ergens aan werken zijn vaak de momenten die het verschil maken.”
Gedistribueerd leiderschap
In complexe samenwerkingen rust leiderschap niet op één schouder. Van Bekkum sprak daarom over ‘gedistribueerd leiderschap’. In zijn visie kent een robuuste samenwerking verschillende rollen: iemand die de missie scherp houdt, een ander die het proces bewaakt, weer een derde die het netwerk onderhoudt en spanningen signaleert en ten slotte iemand die externe inzichten inbrengt en de ambitie verbindt aan actuele ontwikkelingen.
Niet één persoon hoeft of kan al die rollen vervullen. Sterker nog: het verdelen van verantwoordelijkheden maakt de samenwerking minder kwetsbaar en verhoogt de kans op succes. Het is bovendien belangrijk dat mensen binnen de samenwerking elkaars rol en toegevoegde waarde erkennen.
Een lerend systeem
Tot slot hield Van Bekkum een pleidooi om samenwerking niet langer te benaderen als een lineair proces met een vooraf vaststaande route. In plaats daarvan moet samenwerking gezien worden als een lerend systeem: een netwerk waarin ruimte is voor experiment, reflectie en hergroepering. Daarin is niet alles vooraf uitgedacht, maar worden plannen onderweg bijgesteld op basis van ervaring en feedback.
In zo’n systeem ontstaat continu beweging rondom subthema’s, deelopgaven of urgente kwesties. Partijen verbinden zich waar ze waarde kunnen toevoegen, en dragen inzichten weer terug naar het grotere geheel. Zo wordt het netwerk zelf steeds slimmer en effectiever.
Van Bekkum sloot af met een indringende boodschap: het succes van maatschappelijke samenwerking wordt niet bepaald door de mooiste plannen of de strakste organisatie. Het draait uiteindelijk om het gesprek. Over belangen, over rollen, over relaties. En bovenal over wat partijen samen wíllen betekenen en bereid zijn daarvoor op te geven.
“Samenwerken aan maatschappelijke opgaven begint bij het erkennen dat we elkaar nodig hebben”, zo besloot hij. “En bij de moed om dat gesprek met elkaar aan te gaan. Niet eenmalig, maar steeds opnieuw.”
